Hoort informatie wel bij BI?

Vraag iemand: “Wat wil je weten?” en het antwoord zal zijn: “Alles en vooral nu”. In het begin van de jaren zeventig is voor dit vraagstuk een eenvoudige oplossing bedacht: de sql prompt. Met het “select * from database;” statement is alle informatie voorhanden voor wie het ook maar wil. Als dit statement ook nog eens wordt uitgevoerd op een in memory database, is het antwoord zelfs super snel!

Ondanks dat Business Intelligence projecten vaak beginnen met deze vraag, is deze aanpak verre van effectief.

Stel iemand de vraag na weken van noeste harde arbeid “Wat vind je van het rapport?” en het antwoord zal zijn: “Geweldig, maar kan het toch anders?” of erger: “geweldig rapport, maar wat kan ik ermee?”

Hoe gek het dus ook klinkt, het beginnen en eindigen aan de kant van informatie bij business intelligence, zal eerder leiden tot een dwaaltocht dan de juiste route. Wat dan wel?

Zet de gebruiker centraal

Het lijkt eenvoudiger gezegd dan gedaan, maar bij Business Intelligence staat de gebruiker centraal en niet de informatie. De gebruiker is namelijk werkzaam binnen een organisatie en voert activiteiten uit. Het is dus belangrijk te achterhalen wat een gebruiker doet, in plaats van wat hij/zij wil weten. Business Intelligence heeft als doel de gebruiker te ondersteunen bij het nemen van business beslissingen middels het verstrekken van informatie. Er dient dan ook eerst achterhaald te worden wat de gebruiker doet. Waarna bepaald kan worden welke beslissingen er worden genomen of nog beter: welke beslissingen de gebruiker mag nemen. Als helder is wat voor activiteiten een gebruiker uitvoert en welke beslissingen hij/zij gemachtigd is te nemen, dan kan onderzocht worden welke informatie in welke vorm de beste bijdrage levert bij het nemen van de beslissingen.

Daarnaast moet er ook echt een probleem zijn binnen de organisatie. Immers als er geen probleem is, is er geen inzicht noodzakelijk en staat ook niemand centraal. Er bestaat een grote kans dat men dan eindigt met hetzelfde als waarmee men is begonnen. Alleen is er iets gebouwd in een ander technologisch jasje. Want het nabouwen van excellijsten in fancy dashboards, heeft vrij weinig te maken met Business Intelligence.

De drie andere werelden

De ervaring leert dat er andere kennisdomeinen (werelden) bestaan met vergelijkbare problemen. Namelijk de wereld van de Enterprise Architectuur (EA) en de wereld van Business Process Management (BPM). In beide werelden komen dezelfde elementen voor: gebruikers, processen en informatie. Vanuit EA worden modellen gebruikt om te komen tot een informatievoorziening die de gebruikers ondersteund in het uitvoeren van haar processen. Binnen BPM worden modellen gebruikt om weer te geven hoe processen lopen, waar verantwoordelijkheden liggen om “in controle” te kunnen zijn. Je kunt dus concluderen dat ook EA en BPM worstelen met nagenoeg gelijke vraagstukken rondom gebruiker, proces en informatie.

Op afstand kijkend naar de verschillende werelden, dan kan men niet aan de indruk ontkomen dat er binnen die werelden verschillende wetten gelden.

Zo geldt binnen de BI wereld dat informatie wordt verheven boven het proces. Immers Business Intelligence experts zijn liever bezig met het ontwikkelen van fancy dashboards dan zich verder te verdiepen in de oersaaie lastige bedrijfsprocessen. De BPM experts daarentegen vinden het meest belangrijke wat er bestaat: het proces. Informatie hoort er vaak maar een beetje bij. Als laatste de wereld van de Enterprise Architecten. Dat is echt een andere competentie, zij doen alles nog eens dunnetjes over maar dan wel heel erg gestructureerd.

Toch bezitten de werelden individueel een schat aan rijkdom. Er is geen betere wereld die processen kan modelleren en workflow diagrammen kan maken als de BPM’ers. De architecten zijn ontzettend goed in het analyseren en het modelleren. De BI’ers zijn als geen ander getraind in het visualiseren van informatie. De vraag is dan ook: “Waarom zijn deze drie werelden niet op elkaar afgestemd of te wel aligned?”

Highlevel EA en BPM

Enterprise architecturen komen in verschillende maten en soorten voor. Enkele bekende voorbeelden zijn: Zachman, DYA en TOGAF. Allemaal onderkennen ze verschillende lagen binnen de eigen architectuur framework. Zo bestaat het Zachman framework uit 5 lagen: Scope, Business Model, System Model, Technology Model en Detailed Implementation. DYA en TOGAF bestaan uit 3 lagen: Business Architectuur, Informatie Architectuur en Technische Architectuur. Grofweg kan worden gesteld dat alle architectuurvormen op een of andere manier van het hoogste niveau via decompositie en transformatie leiden tot applicaties en schermen. Het hoogste niveau binnen zowel Zachman , TOGAF als DYA wordt op het gebied van processen en activiteiten weergegeven als de “Business Functions”. (Ref: [DYA] [EAP] [TO9])

Nadat de applicaties zijn geïmplementeerd komt het wel eens voor dat de processen na verloop van tijd niet meer helder zijn, of dat omwille van wettelijke bepalingen (bijvoorbeeld Sarbanes Oxley)de processen opnieuw in kaart moeten worden gebracht. Dat is vaak het moment dat de BPM’ers aan de slag gaan. Zij analyseren de verschillende werkinstructies, schermen en rapporten om activiteiten in kaart te brengen om vervolgens via compositie en aggregatie te komen tot het ‘juiste’ bedrijfsproces. Een veel voorkomend notatie techniek daarbij is BPMN. (Ref: [BPM])

De vraag is dus: “Is het mogelijk een model te bedenken die zowel door EA, BPM als BI te gebruiken is?” Daarvoor is het belangrijk stil te staan bij volwassenheidniveaus van organisaties.

Business Maturity

Om met Business Intellgence aan de slag te gaan, is het van belang dat de organisatie een bepaald volwassenheidsniveau heeft in de uitvoering van haar processen. Immers, Business Intelligence heeft te maken met het laten performen van activiteiten die als onderneming worden uitgevoerd en niet zozeer het veranderen van bedrijfsprocessen zodat bijvoorbeeld nieuwe producten kunnen worden ontwikkeld. Uiteraard kan BI wel het inzicht verschaffen om te veranderen, maar is primair niet bedoeld om organisatorische verandering te begeleiden. De focus bij Business Intelligence ligt dan ook op willen managen en te laten performen. Het heet ook niet voor niets vaak management informatie of performance management. Business Intelligence is dan ook geen verandermanagement.

(Ref: [INK][CMM])

Er zijn verschillende volwassenheidsmodellen waarin managen een van de fases is. In de hierboven weergegeven grafiek is “Managed” het derde volwassenheidsniveau waar een organisatie zich kan bevinden. Dat het gebruik van Business Intelligence in deze fase belangrijk is, lijkt evident. Het is veel interessanter na te gaan op welke wijze Business Intelligence past in de voorliggende fases. Tijdens de ad-hoc fase ligt de focus vaak op het krijgen van het product bij de klant. Hoe het product bij de klant komt is daarbij minder interessant. Dit zijn typisch processen die niet helemaal onder controle zijn. Zo’n omgeving kenmerkt zich vaak door ad-hoc lijstjes. Als de business eenmaal begint te lopen zullen vele organisaties trachten het ad-hoc proces onder controle te krijgen. Tijdens deze fase legt de organisatie haar focus naar het proces. Zo’n omgeving kenmerkt zich vaak door legio aan excellijsten. Dit heeft weer te maken met de volwassenheidsniveau’s van informatie.

Informatie ontstaat namelijk niet vanzelf. Alle informatiebehoeftes vinden hun oorsprong bij de vraag: “Ik wil graag een rapport”. Als dit rapport maar vaak genoeg wordt aangevraagd, volgt al snel de vraag: “Doe het maar in Excel”, zodat de gebruiker er zelf mee kan stoeien. Vervolgens komt de gebruiker erachter dat ook Excel niet de handigste tool is om data mee te analyseren, waardoor de vraag naar een dynamisch rapport is geboren. Als de cijfers eenmaal stabiel en helder zijn, worden deze snel erna grafisch weergegeven. Immers, een grafiek zegt meer dan duizend getallen. Vervolgens ontstaan er teveel grafieken en wil de gebruiker een dashboard. En een dashboard moet natuurlijk voldoen aan een bepaald management model, bijvoorbeeld een Balanced Score Card. (Ref: [EVB])

Iedereen maar dan ook iedereen doorloopt deze lagen, sommige heel snel andere tergend langzaam. Dit is de groei in het niveau van informatie. Tevens zoekt iedereen de validatie van informatie in een onderliggende laag. Pas als de validatie heeft plaatsgevonden, heeft men het vertrouwen in de nieuwe laag. Het is dan ook niet goed in een bovenliggende laag te starten als de onderliggende lagen niet zijn doorlopen.

Van proces naar functie

Wellicht is de vraag gekomen: “Wat is het verschil tussen een business function en een business process?” In principe zijn het slechts twee verschillende views op een gelijke verzameling van bedrijfsactiviteiten. Daar waar een bedrijfsproces een aaneenschakeling is van bedrijfsactiviteiten om te komen tot output, is een bedrijfsfunctie een functionele ordening van bedrijfsactiviteiten om te komen tot performance.

Vergelijk het met Formule 1 racen. Het proces is zo snel als mogelijk van start naar finish te racen. Daarvoor dienen een aantal activiteiten in volgorde te worden uitgevoerd: accelereren, schakelen, remmen, schakelen, sturen, schakelen, accelereren, etc. De functies die worden uitgevoerd zijn de handelingen en systemen die functioneel op elkaar zijn afgestemd: schakelen met een schakelbak, accelereren met een motor etc. Bij het verder optimaliseren (tuning) van een F1 race, zal de focus met name liggen op de losse functies die de coureur uitvoert in plaats hoe en in welke volgorde de coureur ze uitvoert. In het laatste geval zal de coureur op cursus worden gestuurd om het, ‘waarschijnlijk vernieuwde’ proces te leren en “in control” te komen van zijn racewagen.

BI + EA + BPM = Enterprise Mash-up

Business Intelligence zal met name starten bij ondernemingen die op de transitie zitten tussen “Proces focus” naar “Systeem oriëntatie” met als belangrijkste motivatie: performance. Daaraan is gerelateerd de overgang van Excel naar dynamische rapportages. Systeem oriëntatie wil zeggen focus aanbrengen op wat je doet en niet zo zeer in welke volgorde je het doet (proces focus). Over het algemeen gaat de view op de organisatie dan veranderen naar het bij elkaar brengen van gelijksoortige activiteiten en competenties. Hierbij past een functionele benadering van de activiteiten. Zie het voorbeeld van de F1 hiervoor. Ook is weergegeven dat architectuur start in zogeheten Business Functions. Deze functies worden in de architectuur vertaald naar systemen in de informatievoorziening. Op dit niveau is er een match tussen EA en BI. Vanuit BPM zal er ook een match zijn. Immers om “in control” te zijn, is het vaak beter om gelijksoortige activiteiten bij elkaar te brengen. Hierdoor hoeven activiteiten slechts 1 keer te worden beschreven en 1 keer te worden gecontroleerd. Dit is efficiënter dan het beschrijven en controleren van de gelijksoortige activiteiten in de verschillende processen. Er kan worden gesteld dat een functionele view op de activiteiten die als bedrijf worden uitgevoerd, versterkend zal werken naar zowel BPM, EA als BI.

Conclusie:

Een functioneel georiënteerd bedrijfsmodel kan binnen BI worden gebruikt om met performance te starten, EA kan het bedrijfsmodel ondersteunen met een lean informatievoorziening en BPM kan de control en output gaan optimaliseren. Tegelijk kan per “businessfunction” in het bedrijfsmodel worden bepaald wat de exacte volwassenheidsniveau is en waar de meeste toegevoegde waarde dient te worden geleverd. Dit om vervolgens te bepalen waar de groei in het niveau van uitvoering als informatie nodig is. Daarmee kan eenvoudige toekomstbestendige roadmap worden beschreven.

Ook biedt het voordelen in de communicatie tussen de werelden. Er wordt één taal gesproken en is er sprake van communication governance. De samenvoeging van BI + BPM + EA (mash-up) middels een functioneel georiënteerd bedijfsmodel zal uiteindelijk leiden tot een ultieme Enterprise fusion.

Toch zal het nog enige tijd duren tot alle werelden op elkaar zijn afgestemd. Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de exacte definitie, structuur en wijze van ordening. Tot die tijd is fusion nog steeds in progress.

To be continued …

Emiel van Bockel

Referenties:
www.bifacts.com
www.bpmn.org
www.zifa.com
www.ink.nl

[EVB] Het succes achter Business Intelligence, E. van Bockel, 2008
[INK] Het vernieuwde INK-Managementmodel, oktober 2008
[CMM] CMMI for Services, v1.2, February 2009
[DYA] DYA Implementatieaanpak voor TOGAF, M vd Berg ea, 2009
[EAP] Enterprise Architecture Planning, S.H. Spewak
[BPM] Introduction to BPMN, S.A. White,
[TO9] TOGAF 9, The Open Group, 2009

Yesterday I had a very nice face to face meeting with Frank Buytendijk. We both held a speech at Oracle Netherland’s 25th anniversary. Between his presentation and mine there was a 1,5 hour gap. So we talked about our speeches while drinking a diet Coke. It’s always a pleasure to talk to someone with a similar passions and similar thoughts.

While driving home that evening I was thinking about our conversation and both our speeches. Suddenly 1 word came to my mind: combinations. We are living in a Combination Economy. Product leaders have been doing it for several years now. There are a lot of examples: At Volvo you can assemble your own car, Senseo is a cooperation between Philips and Douwe Egberts, at Build-a-bear you can create your own teddy bear, at Adidas you can create your own running shoe. And now it’s everywhere: we want to combine home and work, even families are being combined nowaday’s.

To get back to both Frank’s and my own speeches: it’s all about creating functional elements on business levels. Let’s call them Business Elements. Functional business elements are needed to be able to create combinations. Thinking in processes is not the solution for this anymore. Frank was giving a presentation about management Excellence. When put in my words, what he did was creating the business element ‘Management’. By breaking down that business element he derived the management activities ‘Gain to sustain’, ‘Investigate to invest’, etc. Every management activity was divided into 5 activities. By having that decomposition of the Business Element ‘Management’, Frank was able to create management processes on the fly. (Click here for Frank’s presentation)

My speech was about transforming business processes to business functions. Let’s call them Business Elements too. I stated that by having business elements we are able to combine Business Process Management, Enterprise Architecture and Business Intelligence. Business wise we would be able to be cross operational by combining our excellence logistic services within other supply chains. So it’s all about creating combinations. (Click here for my presentation)

But why hasn’t it been happening with IT and the Business? IT and the Business are not up to speed when it comes to concepts like these. I think it’s because of all the “finger pointing”. Yesterday too, I watched someone lecturing about collaboration. It was a very nice presentation with a lot of good elements. Unfortunately he kept using sentences like: “IT doesn’t understand the business”. I think addressing IT people that way, isn’t very collaborative. On the other hand, IT people always talk about “the Business not understanding the new technology”. Both worlds create new solutions. IT wants to get in business through Service Oriented Architecture, a solution so complex that the business user really doesn’t understand it. And the business wants to put everything in the cloud. Like if the business wants IT to be invisible, or at least as far away as possible.

But we shouldn’t drive those worlds apart. Both need to get closer. IT and the business need to combine their knowledge. The best way for combining that knowledge is using Business Elements to create new primary, secondary and management processes. Only together IT and Business can create success within the combination economy.

>@marcel: thanx for the review

Creating value is the most important objective of every organization, but it is also the hardest to define. Creating shareholder value is perhaps the most tangible way of looking at value creation. We can look at the market capitalization, net present value of expected dividend streams, and the share price. Maybe the fact that it is relatively easy to measure and calculate shareholder value has been an important reason behind the popularity of the concept. But because something is easy to measure doesn’t mean that it is the right measure of success.

I’ve come to think of creating value as the role an organization plays within its performance network. For me, an organization is a unique collaboration between stakeholders who realize that individual goals can only be reached by working together. One of the articles in this issue defines the True Value Index, a measure that takes such collaboration into account. Regardless of whether you believe in stakeholder value or shareholder value, you probably agree that profit is important for any commercial organization. It is the oxygen of a company; it keeps the organization alive and allows it to sustain and grow. In today’s market, there is particularly heightened interest in managing profitability, and VJ Lal’s article sheds some light on how this works.

To understand profitability—or any other key performance indicator—a good enterprise performance management (EPM) system is required to obtain the right data, to distribute the correct information to the right people, and to analyze the results. Ivo Bauermann describes what an EPM system needs to look like to be up to the task. James Taylor warns against the opposite effect. We should avoid the overinstrumented enterprise, otherwise we only keep track of the score instead of focusing on the actual game—running a business. This Journal also includes an interesting case study that, coincidentally, comes from my home country, The Netherlands. Centraal Boekhuis is the main logistics provider for the local book publishing industry. It uses business intelligence (BI) not only to support management decision-making and reporting, but also to share information with stakeholders. In fact, information is a service that Centraal Boekhuis sells. In this case, BI creates value very directly.

As with our previous topic (Organizing for Management Excellence), we will devote two issues to the subject of creating value. Please contact me to submit an article for the next Journal. In the meantime, download the Journal here.